對于一個大型企業的高層管理者而言，必須要做的工作，一方面是確定企業的經營方向，并實現經營目標，這是屬于企業的業務問題，另一方面就是他必須解決企業的管理問題。然而在大多數情況下，業務工作（如日常事務等）往往是必須馬上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不是必須要馬上做的。但是如果管理者比較忙碌的話，他會不得不忽略一些管理工作而優先進行業務工作，例如他會放棄成本管理、制度管理、組織機構管理等管理者應該管但暫時可不管的管理工作。
    另外，高層管理者的時間很容易變成“屬于別人的時間”。任何人都可以隨時來找他，打斷他正在進行的工作，對這個現實情況幾乎任何高層管理者都無能為力。常常是日常事務主宰高層管理者的行動，決定他們關心什么事項。高層管理者往往不能自行安排自己的時間，而是被迫忙于日常作業，忙于處理日常業務中的例行工作和（次要的）具體決策。眀茨伯格在書中也談到了這一點：“經理傾向于把精力放在工作中更積極的組成部分——現行的、具體的、明確規定的以及非常規的活動上。”結果是：這些領導總是感到時間壓力，總是匆匆地趕期限，對企業自身管理工作考慮得太少，把最重要的事情都忽略了。如果這些管理工作長久沒人管了，企業就會出現這樣那樣的問題。
    國內外著名的企業家都有一條經營成功的經驗，這就是企業的領導者應當把60％以上的時間進行企業戰略管理和人才管理，其它40％的時間從事日常管理和公共關系業務。而實際上，許多中國企業的領導者80％的時間甚至比這更多的時間是忙于日常事務和業務，無暇于管理。造成企業的領導者常常忙得要死，但企業卻存在著嚴重的管理問題。
就管理客體而言，在大企業里，職工眾多，有的達數十萬人，一般的工人和管理人員可能感覺到他們是默默無聞的，他們的辛勤工作也很難得到體現，這就使他們的積極性不能象小企業的職工那樣得到很好地發揮。另外，由于職工隊伍龐大，結構復雜，管理者的管理方法無論多么周密，也很難使數以萬計的人員均得到合理和充分的使用，最大限度地調動每個人的積極性。
因此，從根本上正是由于大型企業的管理主體的組織和機構嚴重不適應對管理客體的管理需要，從而導致以下管理問題：
一、組織結構不合理
一般而言，企業的重大組織建設和重要人員調整往往都是由企業的高層管理者來決定，下屬公司的組織建設和人員調整是由企業的下屬公司的經理決定。但由于當前社會環境，組織環境的變化越來越快，組織結構應隨著環境的變化不斷進行調整，往往由于企業的管理者忙于其他事務而無暇顧及此事，致使企業的組織機構不能迅速適應組織環境的變化。特別是現代社會環境的不確定性，不能迅速適應環境的企業將會很快被淘汰。
二、缺少行之有效的管理制度
很多企業也制定了相應的管理制度，但實際上無人監督，也就無人執行；有些企業情況發生了變化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企業根據具體問題也能采取一些相應措施來解決，但這些措施往往十分簡單，沒有經過周密考慮，不能發揮其應有的作用。如為鼓勵員工提建議，設立提案制度，但只是在企業里放一個建議箱而了事，這樣的管理制度不能稱為有效的。企業只有詳細規定了每一項制度，并制定出一整套的執行、監督、改進辦法，才能保證管理制度的有效性，使其發揮應有的作用。
三、無專門的人員或組織進行成本管理
一般在企