價格是唯一形成收入的營銷手段。盡管非價格因素在現代市場營銷過程中的作用日益突出，價格仍是營銷成功與否的決定性因素之一。但是，工業品行業的價格戰有了新的演繹，那就是價格向價值的轉變。

企業間競爭大致可分為兩類：價格競爭和非價格競爭。價格競爭是通過降價來使顧客花更少的錢卻得到同樣滿足的一種競爭。如果在產品、服務等其他方面幾乎相同的情況下，往往容易陷入價格競爭，使企業成為“無利益的繁忙”。只要對近幾年我國市場上價格大戰稍加回顧就會一目了然。價格競爭用來評價價值的尺度是大家都知道的價格，所以價格的決定就顯得非常重要。

非價格競爭，即價值競爭，就是為顧客提供更好、更有特色，或者更能適合各自需求的產品和服務的一種競爭。非價格競爭，對顧客和企業都有利。

第一、價格談判鐵三角模型：

工業品營銷過程中，商務談判是一個很重要的環節，這個階段要把握好價格、范圍與資源這一“鐵三角”模型的運用，在三者之間實現合理的變通。

1、價格：在商務談判過程中，很多客戶都想把成交價格降了再降，這是人之常情。這個時候我們不能只是為了一次與客戶談判成功，而一味的降低價格，必須考慮到公司的利益和產品的成本。當然，有的客戶就是在這一個環節上就能到手，那么我們就要學會失當的變通。具體做法是這樣子的，當客戶談到價格的時候，我們可以承諾，價格可以降低到你的要求。但是，價格降低有這么幾個條件你必須答應。你可以選擇我們提供產品的供貨期或者付款方式做一下調整。比方說，供貨期延長一段時間，付款方式可以變化一下。另外你還可以選擇提高我們產品在你們企業的采購比例，增加一些我們產品的市場占有率。這兩個方面的條件你選擇其中一個的話，我們的價格可以跟你商量。

2、范圍：這里的范圍，就是指我們產品或服務的市場占有率，可以分解到客戶企業的采購量。在就是項目訂了多少銷售額，占客戶心目中的市場份額。這些都可以成為我們和企業談判的籌碼�？蛻舨少徫覀儺a品的時候，他們如果要求采購量要做一下降低，這就意味著我們產品或者服務的市場占有率將會因此下降。這個時候我們就要跟客戶要求其他兩個條件的變動。比方說，我們可以要求我們的價格上調，或者可以要求我們的供貨時間、付款方式可以向有利于我們的方向變動。

3、資源：這里講的資源，主要是指我們產品或者服務的供貨期限、客戶的付款時間等等。當客戶要求我們縮短供貨期限或者付款方式延長的時候，我們就可以拿價格和資源進行變通。供貨期限按照你們要求的時間沒有問題，但是，我們產品要通過你們的幫助提高一點點市場占有率，你們要答應�；蛘哒f，我們縮短供貨時間成本勢必上升，我們要求價格提升一點點應該不算過分。一個道理，當客戶要求付款方式要延長，我們可以答應他們的要求，但是，你們必須在價格上有一點點提高，或者可以提高一點我們的市場份額，要不我們很難保證及時供貨。商務談判如同戰場，敵進我變，敵退我通，關鍵是要把握好自己的商業利益，還要善于運用以上的談判技巧，學會籌碼之間的變通。

第二、讓價格賣出價值：

1、捆綁銷售——量大從優：當銷售量達到一定程度時可以采取捆綁銷售的方式，對于客戶和商家來說可以達到共贏的效果。舉個大家最熟悉的例子，就是手機與話費的捆綁。

近幾年來，捆綁銷售成為企業一個常用的武器，并取得了非常可喜的效果。何謂捆綁銷售？這是共生營銷的一種形式，即兩家或幾家有一定關聯的生產廠商把相關產品組合捆綁在一起以優惠的價格進行銷售的營銷方式。那么捆綁銷售有什么優點呢?

捆綁銷售可以降低銷售成本。通過學習交流獲得學習效應提高營銷效率降低銷售成本；通過共享銷售隊伍來降低銷售成本；通過與生產互補產品的企業合作廣告降低廣告費用。

服務層次的提高。通過與其他企業共享銷售隊伍、分銷渠道，使顧客能夠更方便購買，得到更好的服務，來提高產品的差異性，增強顧客的忠誠度。

捆綁銷售可以達到品牌形象的相互提升。弱勢企業可以通過和強勢企業的聯合捆綁，提高企業產品和品牌在消費者心中的知名度和美譽度，從而提升企業形象和品牌形象。強勢企業也可以借助其他企業的核心優勢互補，使自己的產品和服務更加完美，顧客滿意度進一步增強，品牌形象也更優化。

增強企業抗風險能力。通過企業間分工協作，優勢互補，形成大的虛擬組織，提高企業抗沖擊的穩定性。以虛擬的組織模式變“零散弱小的船只”為強大的“航空母艦”。

可以逼近帕累托最優。意大利經濟學家帕累托認為，如果改變資源的配置已經不可能在不損害任何一個人的前提下，使任何一個人的處境變得比以前更好，這意味著社會資源的配置達到了最優狀態，即帕累托最優狀態。既然共享資源優勢互補的捆綁銷售可以使聯合雙方變得比以前更好，那么，社會資源的配置得到了進一步的優化，又向帕累托最優狀態逼近了一步。

2、行業壁壘——不可替代：提升行業特色,設置行業壁壘。最直接的壁壘有四種：絕對成本優勢、產品差異、規模經濟和特有資源。

當你擁有了絕對成本優勢時意味著你可以有最低的報價和相對來講較大的利潤空間，使競爭對手在這個最重要的方面無法與你競爭。

產品差異，如：某些配件一定是我獨家經營的，在別處不可能買到，只有我一家供貨，那么我就可以在價格上占據主動，降低買家的還價能力。

規模經濟指的是：給定技術的條件下，對于某一產品，如果在某些產量范圍內平均成本是下降或上升的話，我們就認為存在著規模經濟(或不經濟)。把握住手中的特有資源,特有資源具有很高的潛在經濟價值,會成為價格談判中的有力武器。

3、降價、低銷售成本——薄利多銷：這種策略一種情況是企業采取薄利多銷思想，為了在市場上擁有更多的占有率。另外一種就是規模、實力雄厚的大企業為了擴大市場份額，或者排擠中小競爭對手常用的伎倆。他們可以把自己的贏利空間降低得讓其他競爭對手不能比，只能選擇退出。

4、改變銷售渠道——讓渠道變短或直銷：讓渠道變短,減少中間商,也就是減少了銷售過程中利潤的分割。在一定條件下，直接銷售與間接銷售相比較，直接銷售具有很多優點。主要包括：銷售及時，它簡化了流通過程，縮短了流通時間；節約費用，由于流通時間的縮短和中間環節的減少，就相應的節約了流通資金占用量減少了流通過程中人力、物力和財力的 消耗和流通過程中商品的損耗，從而節約了銷售費用；了解市場，直接銷售使產需雙方直接接觸，從而可以加強雙方的了解和協作；提供服務，有些商品技術性強，對銷售技術服務要求較高，直接銷售能使用戶得到生產企業更直接的服務；控制價格，增加利潤，直接銷售使生產企業對產品價格掌握了較大的自主權，并且當售價高于銷售給中間商的價格時，使企 業能增加這一部分的銷售利潤。

案例：上海大眾降價也要降出效益來

2005年8月8日，上海大眾啟動“颶風行動”，旗下普桑、桑塔納3000、高爾、帕薩特4大品牌十余款車型全面降價，同時，其也以2.2萬輛的銷量成為8月乘用車市銷售前五位廠家中唯一銷量環比增加的廠家，其排名也由7月的第五位上升至第二位。這一事件是上海大眾首次大規模地宣布降價，從某種意義上說，象征著中國最老的合資企業正式邁出新長征的一步，從"颶風行動"之后，上海大眾醞釀多時的、圍繞“新營銷理念”進行的全方面變革全面展開。

從去年年中以來，上海大眾首次滑出與一汽大眾共同把持的月銷量冠、亞軍寶座，低谷時甚至跌至第五名，然而上海大眾接下來的沉默顯然是在“臥薪嘗膽”，去年以來，就開始了確立了以市場為導向，一切工作圍繞直銷，提升經銷商的盈利能力，驅動經銷商的直銷能力的新營銷思路。而"颶風行動"之后，上海大眾圍繞新營銷思路出發的動作頻頻，10月份，上海大眾出擊服務領域，正式推出的全新服務品牌“Techcare大眾關愛”，包括專業化、系統化銷售服務；透明誠信的二手車置換服務；便利化的汽車金融服務等六大支柱內容。另一方面，對經銷商網絡動了真格，下半年首次在全國一共清理了20多家經銷商，另有數十家經銷商暫緩簽訂授權協議。

這次上海大眾啟動的“颶風行動”是一個整合性的市場銷售策略，其主要內容集中于三大部分：第一是產品的促銷，主要是針對普通型桑塔納和高爾兩個車型系列；第二是產品價格的重組，主要是針對桑塔納3000超越者車型系列；第三是針對帕薩特產品系列的繼續為消費者提供增值、超值的產品和服務。

　　此次上海大眾啟動的“颶風行動”更深遠的意義并不在于價格本身，作為上海大眾剛剛推出的一項市場營銷措施，它代表著上海大眾的"客戶導向"理念和對消費者需求的及時響應，它是上海大眾企業綜合競爭力提升后的正常市場行為。不斷提升產品品質，同時最大程度維護消費者利益，始終是上海大眾堅持的最高原則。

對于“颶風行動”的效果評估，首先從銷售方面來看，由于8月是傳統的汽車銷售淡季，在"颶風行動"啟動的8月份，上海大眾成為當月銷量前5名廠家中唯一環比增長的廠家，而在9月份“颶風行動”的效果開始全面顯現，上海大眾的銷售出現大幅上升，環比增長幅度超過17%，其中帕薩特、桑塔納3000和高爾等車型在各自市場的占有率大幅提升；在售后服務方面，由于“主動式服務”的觀念的轉變，上海大眾在J.D.Power的銷售服務滿意度的排名也連升5位，用戶對上<