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中小企業(yè)管理達標十大要求 
(發(fā)布日期：2007-5-10 20:56:04) 來源：報告在線
 
　　1.決策程序化

　　企業(yè)整體規(guī)范化管理首先要解決的問題，就是企業(yè)決策管理規(guī)范化的問題。企業(yè)決策問題往往是直接關系到企業(yè)的生死存亡的問題，一次失誤就有可能把企業(yè)送上死路。在企業(yè)決策問題上“99=1”。即99次決策正確，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)的發(fā)展，但1次決策失誤，就很可能使企業(yè)一下由此陷入深淵，使99次正確決策所實現(xiàn)的發(fā)展化為烏有。

　　一談企業(yè)整體規(guī)范化管理，人們更多地想到的是怎么樣讓員工按規(guī)矩辦事，而很少想到實現(xiàn)決策管理規(guī)范化，以減少決策失誤。而決策失誤比員工行為不規(guī)范給企業(yè)帶來的損失更慘重。企業(yè)高層管理人員，甚至最高領導人，通常習慣于腦袋決策。要么一個人獨斷專行拍腦袋決策，要么發(fā)揚一下民主，讓大家拍腦袋決策。這是造成企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定的最重要原因。拍腦袋拍對了，企業(yè)就獲得一次發(fā)展；拍錯了，企業(yè)就蹉跎停滯，甚至陷入困境。沒有規(guī)范化的決策管理，企業(yè)就只能在這種徘徊中運行。

　　要保證企業(yè)發(fā)展少走彎路，企業(yè)整體規(guī)范化管理首先要解決的問題就是企業(yè)拍腦袋決策的問題。即在決策內容完整，決策方法科學的基礎上，實現(xiàn)決策管理程序科學化。

　　決策內容不完整，不免顧此失彼；決策沒有科學的方法，不是一個人拍腦袋，就是大家來拍腦袋，決策沒有程序管理，連什么時候拍腦袋的約束都沒有，企業(yè)就只能像一只鉆進黑布袋的老鼠，東拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就獲得一次生機和發(fā)展。若碰不上這個口子，進口只能困在這個黑布袋里，待體力耗盡，走向死亡。

　　實現(xiàn)決策程序化，意味著不僅要進行系統(tǒng)決策，而且要運用科學方法進行決策，把決策活動約束在既定的程序中，避免企業(yè)決策受決策人的知識結構、情緒波動、感情沖動、價值偏好的影響，使企業(yè)的任何決策都是一種推動企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)選擇。

　　2.組織系統(tǒng)化

　　企業(yè)就是一個組織，沒有人會懷疑這一點，但企業(yè)卻又是一個系統(tǒng)。在它的內部，子系統(tǒng)很多，而它自身又受制于一個更大的系統(tǒng)，是這個更大的系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。但在現(xiàn)實只中，一談到企業(yè)組織，人們總是想到公司的總裁、總經(jīng)理、辦公室、財務部、生產部、銷售部等等，似乎企業(yè)就像小孩過家家一樣，搬幾塊磚頭，上面貼上標簽，這塊磚頭代表生產部，那塊磚頭代表財務部，還有一塊磚頭代表辦公室，最后再來幾塊磚頭代表董事長、總裁、總經(jīng)理等，把這些磚頭堆到一起，就構成了一個企業(yè)。殊不知每一個部門，每一個崗位角色，都來自于企業(yè)這個系統(tǒng)中的相應子系統(tǒng)的目標功能作用要求。

　　彼得。圣吉在《第五項修煉》中重點強調的是要進行系統(tǒng)思考。可我們的絕大部分企業(yè)管理人員并不知道如何系統(tǒng)思考，更不知道企業(yè)組織的構建和運行必須嚴格地建立在系統(tǒng)思考之上。企業(yè)組織系統(tǒng)化，強調企業(yè)這個組織的單位、部門和崗位角色，必須嚴格地根據(jù)企業(yè)各子系統(tǒng)的目標功能作用要求和彼此之間的關系來設立和協(xié)調。每一個單位、部門和崗位角色，必須明確并承擔相應子系統(tǒng)的目標功能；每一個單位、部門和崗位角色的職責作用，都來自于企業(yè)系統(tǒng)的相應子系統(tǒng)的目標功能作用。如果二者之間沒有這種明確的對應關系，混亂和低效益就是不可避免的。

　　3.獎懲有據(jù)化

　　企業(yè)為什么要實施獎懲？因為企業(yè)的每個員工都有自己的獨立利益，任何人都不會學雷鋒，不會無緣無故地為企業(yè)做貢獻，所以必須有獎懲給予激勵。員工為企業(yè)的發(fā)展做了努力，做出了貢獻，就必須給予他們一定利益和欲望的滿足，這就是獎勵。員工工作不努力，不負責，給企業(yè)帶來損失，就要剝奪他們的利益和欲望的滿足條件，這就是懲罰。

　　對于這種獎懲必須有事先的約定。做了什么、做成了什么，該受到什么樣的獎勵、多大的獎勵；在什么地方因為惰性膨脹，把事做砸了，該受到什么懲罰，以及多大的懲罰，這些都必須有事先的制度約定。否則，企業(yè)隨心所欲地實施獎懲，員工不知道什么樣的行為會受到鼓勵，什么樣的行為是禁止的、不能容忍的，他們的行為難免無所適從。

　　如果員工只能看老板的眼色和喜好行事，無法預測自己的行為后果，員工也就永遠無法積極起來，更不用說發(fā)揮能動作用和創(chuàng)造性為企業(yè)做貢獻。企業(yè)不是廠房設備和辦公大樓的組合，而是要靠員工的努力和貢獻為企業(yè)創(chuàng)造價值來實現(xiàn)發(fā)展的一個組織。沒有員工的能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，就不會有企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　4.業(yè)務流程化

　　所謂業(yè)務流程化，就是指企業(yè)要達成目標，每個單位、部門和崗位角色所承擔的工作都必須按照他們所承擔的響應子系統(tǒng)的目標功能作用要求，確立行事的流程規(guī)范，并通過流程規(guī)范來協(xié)調關系，規(guī)范行為。讓企業(yè)管理由管理者個人隨心所欲的能人管理，過度到以企業(yè)發(fā)展目標為導向的流程管理。

　　企業(yè)實行業(yè)務流程管理，也就是打破傳統(tǒng)組織條塊分割狀態(tài)，實行由企業(yè)發(fā)展目標主導的流程控制，在明確企業(yè)業(yè)務工作服務于企業(yè)發(fā)展目標的前提下，放松對每個個人——崗位職責的強制性劃分，對業(yè)務流程的每一個活動的活動的每一個環(huán)節(jié)，不再從業(yè)務流程外部下達規(guī)范和標準。活動的每一個步驟和每一個環(huán)節(jié)要做什么、不做什么、要達到什么目標要求，都由流程承擔人員根據(jù)實際情況做出有彈性的限定，使進入流程的每個人所承擔的工作責任呈現(xiàn)一種無邊界狀態(tài)，每個人都相對于企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)的目標功能作用承擔責任。因此，流程化可使企業(yè)的運行所需要的協(xié)調、配合不再僅僅依靠權利或者人際關系來推動。

　　在流程中，每個人都有自己所承擔的職責限定和標準要求，但又不限于這種職責限定和標準要求，彼此之間有無條件地相互配合、相互支持、相互幫助的義務和責任。不再有上下之間的等級強權控制，每個人都按照既定的流程要求進行工作，每個人的行為都要服從這個流程的要求。不再有讓人難以容忍的上下等級分別，每個員工都平等地為企業(yè)的生存和發(fā)展做貢獻。盡管為企業(yè)所增添的價值、所做的貢獻仍然有大小之別，但在人格尊嚴上是完全平等的。權利和地位的差別是結果，不是原因。即是因為他在這個流程中，作出了比他人大得多的貢獻，使流程的其他承擔人員從心底對他佩服、尊敬，從而使他享有比他人較高的地位，和較大的權利。登記強權帶給人的不愉快，通過流程管理的規(guī)范，可以基本消除。也只有在這種情況下，員工才可能都成為對于企業(yè)生存和發(fā)展具有充分火力的細胞。

　　但是，在此還有一個問題必須提及，這就企業(yè)業(yè)務流程管理規(guī)范化是企業(yè)行事方式的規(guī)范化，而絕不是企業(yè)員工工作程序的模式化和僵死化。

　　業(yè)務流程管理規(guī)范化，雖需要有流程內部員工行為的行事程序和標準要求，但絕不意味著要對這種行事程序和標準要求固定化。任何一個進入這個流程的員工只要發(fā)現(xiàn)了更有效的行事方式，都可以通過既定的程序，把它融入已有的業(yè)務流程之中，也就是發(fā)展和再造業(yè)務流程。

　　5.管理行為標準化

　　企業(yè)整體規(guī)范化管理，不只是為下屬員工指定行為規(guī)范，而是將重點放在對管理者的行為指定規(guī)范標準上。因此，企業(yè)整體規(guī)范化管理要重點解決的問題，就是管理者行為本身的規(guī)范化。沒有管理者行為的規(guī)范化，不為管理者實施管理確定必要的標準，其他的規(guī)范就很難落到實處。

　　在現(xiàn)實中，對管理者本身的行為進行規(guī)范是一個普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。有很多人還陷入了一個誤區(qū)，認為由管理者根據(jù)自己的偏好來實施，并讓管理行為變得變幻莫測的管理，是一種具有個性特征的藝術化的管理。這也就成了管理人員抵制管理行為規(guī)范化的借口。

　　管理行為是實施管理的過程本身，在企業(yè)管理中，如果抽去了管理行為的規(guī)范化，企業(yè)的規(guī)范化管理也就只剩下一半的內容了。

　　管理行為標準化強調的是：對管理人員實施管理的行為過程要求進行具體明確的界定，包括如何進行有效的溝通、授權，如何進行公平客觀的績效考核，及如何對員工的積極表現(xiàn)和貢獻進行公正的獎賞。這些內容都必須有具體的行為標準，并且在這種行為標準上，不能隨意地進行“創(chuàng)新”、“打折”。這種對管理行為所確定的標準，是對管理者提出的最低要求，每個管理者都可以做的更多，更有成效，但首先必須按照這種標準要求行為標準化，控制住了管理者的管理行為，管理目標和管理結果也就容易控制了。

　　6.績效考核定量化

　　績效考核是企業(yè)管理的核心工作，要解決的問題是知人、識人，為用人、留人提供基本依據(jù)。這是常識。在一個企業(yè)中，無論這個企業(yè)規(guī)模是大還是小，都有必要對每個人的貢獻進行量化評價。通過這種量化評價分析，把握其長處、短處和潛力，并用其長，避其短，發(fā)掘其潛能，更重要的是使每個人的自我價值能通過為企業(yè)的生存和發(fā)展所做的貢獻來實現(xiàn)。只有這樣才能通過員工個人意志目標的實現(xiàn)，來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

　　績效考核定量化，是高效管理的一個基本要求。但在現(xiàn)實中，這種定量化有真假之別。真實的定量化績效考核，是對員工所做的努力和貢獻的一種客觀、定量化的評價。虛假的定量化績效考核，只不過是管理人員對其下屬員工工作表現(xiàn)的一種主觀評價的量化描述。在這里，因為是管理人員根據(jù)自己的感覺進行的主觀評價，很難保證這種評價的公正、公平、客觀、準確，全面。所以，這種量化描述很難反映下屬員工努力的真實程度，以及所做貢獻的實際大小。只有實現(xiàn)了公正、公平、客觀、準確，真正實現(xiàn)全面基礎上的定量化績效考核，才能有助于提升下屬員工為企業(yè)目標的實現(xiàn)做貢獻的信息和能動性。虛假的量化績效考核做不到這一點，相反只會鼓勵下屬員工討好上司主管，投機取巧，因為他的績效得分完全取決于上司主管的一句話。

　　7.權責不明晰化

　　權責不明確是效益低下的企業(yè)在管理上的通病。企業(yè)員工似乎都有很大的權力，但卻什么樣的具體權力也沒有；每個人似乎都承擔了很大責任，但什么樣的具體責任都沒有。就像有個笑話所說：

　　有一個男人自夸在家里是最有地位的，說他管大事<
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