——《孫子兵法·謀攻篇》企業的領袖要想在競爭中獲勝，并保持長盛不衰，無非是做到“知己知彼”而已。具體而言，就是在參與競爭的同時，對自身的力量有充分地了解，同時對產業環境和對手的情況也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能夠在激烈的市場競爭中制定出合適的戰略，獲得并保持競爭優勢。但是，“知己知彼”說起來容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒有人不認同“知己知彼”的重要性，然而要落到實處則寥若晨星。原因無它，無非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法�！秾O子》的偉大，在于他說出了真理;而《孫子》的局限，則在于他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學領域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關的論斷轉化為可操作性方案的卻不多見。所以，人人都知道戰略的重要性，都懂得“上兵伐謀”，但一碰到實際，往往只能達到“伐兵”“攻城”的水平。

　　波特的貢獻，就是在戰略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是從企業內部和企業外部兩個方面入手的。

　　企業內部情況：從某種程度上說，管理的本質就是協調。企業內部是由各種不同的活動構成的，這些活動要能夠銜接，使得企業作為一個整體運行，必然會涉及到各活動之間的協調。只有各種活動能夠前后協調一致，企業的運作才更加有效率。事實上，在波特看來，這些不同活動之間的協調成本，是企業成本構成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業只生產一種產品，這些產品多數是一些相關產品或互補產品。所以，產品之間也存在協調問題。

　　企業每一項活動的成本，直接影響到企業的整體成本，關系到企業競爭優勢的保持狀況。例如，技術研發作為企業的一項輔助活動，對企業產品質量和競爭優勢的確立發揮著巨大作用。波特在《戰略與互聯網》一文中認為，現代信息技術的發展，大大改變了企業競爭的性質和結果。如果企業在競爭中能夠運用信息技術占據先機，就能給企業帶來暫時的競爭優勢。之所以說這種競爭優勢是暫時的，是因為某一單項的技術，很容易被其他企業模仿。同技術的改進對企業競爭優勢的影響一樣，企業的其他活動也會在某個時刻發揮關鍵的影響，至于具體什么條件下哪一項活動會起到關鍵的作用，則要視產業發展階段、技術進步情況而定。

　　實際上，波特認為，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢的是企業各項活動的協調或“關聯”，換句話說，企業創造出獨特的“關聯”，比單純某一項活動的創新更為關鍵。但是，有些企業僅僅看到企業的某兩項或多項活動之間表面的一致性，而沒有深入分析其內在的差別，這種建立在表層關聯基礎上的企業活動整合，不僅不能使企業形成競爭優勢，反而會增加企業的協調成本，或者會降低企業產品的特色，進而損害企業已有的競爭優勢。

　　企業的關聯有多種：生產關聯、營銷關聯、技術開發關聯、基礎設施關聯等等。這種種關聯帶來的對企業各項活動的整合，如果選擇適當，就能夠使企業的所得超過所失，為企業帶來競爭對手難以復制的競爭優勢。有時候，企業的各項活動并不能自動加以整合，只有企業上下付出巨大努力才能實現，此時企業就應當考慮設立跨多個部門的協調機構，波特稱其為“橫向組織”。這種橫向組織專門負責不同部門之間的協調整合事務。這類協調機構的負責人必須級別足夠高，并且具有相當的權威，否則會非常容易陷入部門利益爭斗的漩渦而不能自拔。

　　企業不僅可以利用現有的關聯來創造競爭優勢，當技術或其他方面存在關聯的可能性時，企業可以對這種收益進行評估，并據此作出是否向某一方面發展的決策。這在企業經營中稱為相關多元化戰略�，F代社會很少有企業只提供單一產品和服務，嚴格來講，絕大多數大企業都是相關多元化企業，它們的產品大都或多或少具有相關性。

　　僅僅以產品的關聯性為例，波特分析了相關產品的經營利弊。通常一個企業生產的產品組合中會包括許多互補品，在互補品的銷售實踐中主要有三種戰略：控制互補品、捆綁式經營和交叉補貼。假定互補品為二種，那么，控制互補品是二者都賣但可拆分，捆綁式經營是二者同時出售不單賣，交叉補貼是賣甲品促銷乙品。控制互補品經營中能夠獲得的競爭優勢，包括改善產品的價值，增加歧異性，提高客戶的轉移成本等。但是，這種經營方式對協調的要求比較高，因為兩種互補品分屬的產業可能差別較大，整合協調的困難較突出。捆綁式經營可以利用一種產品的優勢帶動另一種產品的銷售，具有經濟性，有利于擴大規模和增加銷售，降低單位成本。在客戶對產品的熟<