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逆境中創新的心智模式 
(發布日期：2008-3-6 10:27:22) 來源：www.manaren.com
 
　　當下正在浮現的競爭3.0的競爭格局，以及由于信息技術的進一步縱深發展帶來的產業融合的趨勢，使眾多的中國制造企業正面臨或者將要面臨衰退的威脅。在競爭3.0的格局下，企業面對的是全球化的、跨行業的競爭，企業的競爭對手很可能是不同行業的、以往風馬牛不相及的企業，傳統上非常強勢的產品很有可能在極短時間內就被看起來完全不相干的產品所替代。而信息技術尤其是互聯網技術的發展，正使得許多以往互不相關的行業互相融合，并且推動許多產業進行產業升級或者技術轉移。不能應對這種競爭格局和產業趨勢的企業將會迅速陷入衰退之中。

　　變革管理專家在面對衰退狀況的企業時，給出的建議常常是：壓縮成本，引進新面孔，重新分配權力(比如把重心從生產轉移到市場)，建立新的評價和獎勵系統來鼓勵完成變革所需要的行為，研究市場并開發新的產品和服務。他們會告訴企業，做完這些變革，企業自然可以度過衰退階段，找到新的增長路徑，形成新的戰略。然而，對那些成功從困境中逆轉的深入研究表明，這些措施常常僅僅是解決問題的總體方案中的一部分。其中，危機狀態中的高層管理團隊的心理狀況與運作模式是一個同樣甚至更加重要的方面。

　　僵化與創新

　　一般說來，人們在面對危機時會有兩種截然相反的反應，第一種反應因為危機而變得保守而“僵化”(rigidity)，第二種反應則受危機刺激而變得積極和“創新”。

　　第一種就是“危機—僵化”反應模式。在面對衰退時進入了這種模式的企業，出于這種僵化的反應模式和保守心態，CEO以及企業高管在解釋企業衰退時，通常會單純歸因于外部因素的變化，而不認為是自身企業在產業市場理解、產品與技術開發以及市場開發以及內部運營管理等方面出了問題。為了穩定企業內部局勢，加強對企業的控制，高管們會強化自己的權威，減少參與性的決策，以強化自己對企業決策的控制能力。同時，高管們還會限制外部信息(尤其是不利信息)流入，強化下屬在績效不達標時的責任承擔。在決策時，為了穩妥，高管會更多地依靠過往慣常的決策路徑和成功經驗，不愿意冒風險進行大的變革。最后，為了盡快改變財務狀況，高管會支持一系列的減少支出的措施，比如裁員、關停虧損業務等等。

　　第二種就是“危機—創新”反應模式。進入該反應模式的企業，其高管會采用創新戰略和積極擴張型措施來解決衰退帶來的問題。尤其是高管對于企業業績的期望超過投資方或社會公眾對企業的業績預期時，高管會自覺地試圖通過改變企業慣常的運營模式來提升業績。除此之外，高管還會積極地在技術、產品和市場方面進行創新，盡力通過各種與企業過往模式不同的途徑來提升企業績效以逆轉衰退。

　　“危機—僵化”的反應模式，是針對威脅的一種自發的自我保護機制，某些情況下能夠起到很大作用。比如，如果企業衰退是由于一些周期性的外部因素(比如，原材料的周期性上漲，顧客購買的周期性波動)而導致的，那么此反應模式可以比較有效地幫助企業度過衰退期。但是，如果企業面對的衰退是由于產業升級與技術轉移而導致的，那么進入這種反應模式的結果很有可能是坐以待斃，因為這通常會促使高層領導人采用的各種收縮性策略以及對過往成功經驗的依賴，對于解決企業衰退的關鍵問題沒有幫助。例如，王安電腦公司在面對PC產業的興起與威脅時，王安領導的管理團隊做出了“不與IBM的PC兼容”的錯誤決策，堅持以往成功的產品市場策略，最后使市場日益狹窄。同時，王安在人才任用上日趨保守，不斷強化自身以及王家家族的權威，導致公司業績下降和王安家族外的高管紛紛離職。王安電腦在短短的幾年內破產的原因是多方面的，但是這種“危機—僵化”反應模式應該是其失敗的重要的心理學根源。
　　王安電腦的案例清楚地表明，由于產業環境突變而導致的衰退，需要企業進行產品與技術的創新以重新獲得市場。這與“危機—僵化”的反應模式之間存在著尖銳的矛盾。尤其在當下競爭3.0時代，企業間的競爭已經越來越超出原來工業時代的行業與產品范圍，進入了更加廣闊的層面：打印機廠商成為了照片沖印商的巨大競爭對手，手機則成為數碼相機的最大競爭對手，互聯網公司的IPTV和VoIP服務對電視運營商和電話運營商造成了嚴重壓力。在競爭3.0格局下，要勝利帶領企業從衰退狀態中擺脫出來，企業高層管理團隊必須要采取符合產業發展方向和顧客需求的創新戰略。因此，面對衰退，企業高管首先必須要從“危機—僵化”的反應模式中擺脫出來，積極地轉向“危機—創新”反應模式。

　　創新+僵化

　　但是，過分強調“危機—創新”反應模式在當下的適用性也是不適宜的。此模式會有一種激進的表現，就是在面臨危機時，高層管理人員可能會通過激進、冒險的產品和市場策略來避免風險和損失，或者獲取新的增長點。創新本質上是一種破壞性的力量，是對過往經驗與運營模式的一種否定。這種破壞性力量如果沒有駕馭好，極可能對企業造成極大的破壞和損失。而且，創新戰略需要投資方的強大支持才能奏效，如果高層管理人員一味通過創新策略來使企業擺脫困境，那么很有可能不能獲取投資方的支持，使創新戰略不能順利開展。

　　例如，1984年遭美國聯邦政府強令拆分之后，ATT成為一家以長途電信服務為主營業務的提供商。為了避免在增長速度日趨減緩、衰退跡象明顯的長話市場里固守，它先投資于電腦產業，建立電腦部門并收購當時世界第五大電腦公司NCR公司，結果損失了上百億美元;后來擴展無線電話業務，并購當時美國最大的無線
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