2008年是英特爾公司成立40周年，也是英特爾投資(Intel Capital)進入中國市場10周年。不久前上市的德信無線和金山公司，為英特爾投資漫長而輝煌的10年成績單上新添了一筆色彩，這個成績單上還包括著名的亞信、UT斯達康等中國公司。2007年，英特爾投資還在中國投資了連鎖網吧運營商百科飛、工業自動化技術提供商中控科技集團、社交網站51.com和無晶圓集成電路設計公司鳳凰微電子。“我們雖然低調，但投資步伐比以前甚至更快。”英特爾投資部亞太區總監張仲說。張2000年加入英特爾投資部，負責管理英特爾在亞太地區的投資業務，他介紹，英特爾投資在亞太區的重點投資領域包括數字家庭、移動通信、互聯網基礎設施、IC設計及軟件等。

　　2005年3月上任的英特爾投資全球總裁蘇愛文(Arvind Sodhani)，希望他的投資經理能多接觸一些不同的階段公司，包括準備IPO和已經IPO的公司，這給了英特爾投資“更大的空間”。因為卓有成效地推動了英特爾投資轉型，2007年12月10日，蘇愛文被提升為英特爾4名資深執行副總裁(EVP)之一。在他的領導下，人們注意到這家個性鮮明的技術派投資者正在發生一些改變，比如投資范圍不再局限于早期初創項目。2006年底對東軟集團投資4000萬美元，不僅創下了張仲“過去7年里的最大額投資”，而且是他第一次嘗試投資合資公司，為此張仲花了“很長很長的時間”才說服英特爾的法務部。近日，他向《商務周刊》介紹了英特爾投資正在進行的改變，和不會改變的做事規則。

　　《商務周刊》：在我們的印象中，英特爾投資作為策略投資者，與一般的財務型創投不同，財務目標和戰略目標是你們挑選項目時的兩大標準，還有一些原則比如只投早期項目，投資額一般在300萬—500萬美元等。但最近兩年英特爾投資似乎有一些變化，這些變化的背景是什么？

　　張仲：從2005年3月開始，我們內部做了一些重要的調整。蘇愛文上任以后，從組織架構和投資風格上有一些比較明顯的改變。其中一個最重大的改變是，以前我們有兩個不同的部門分別去投資，一個是財務部，一個是投資部。蘇愛文上任后把兩個部門重新統一起來，使我們的組織架構更為簡單；第二個改變是，他更加強調在投資過程中除了資金以外的其他增值服務。比如說我們開始大力推廣“英特爾技術日”(ITD)，把一些重要的潛在客戶成規模地介紹給我們投資的企業。我們在2006年的時候做了50多個“技術日”，2007年做了70個，以前一年才做十幾個。還有一個變化是在對投資經理的行為要求方面，現在我們的投資經理必須更全面深入地參與到被投資公司的重大策略中去，這成為評估其能力的標準。此外，我們的投資范圍不再局限于初創期企業，單筆投資金額也比以前大大提高了，以前是不超過1000萬美元，現在多數已經公布的投資都是超過1000萬美元的，比如浙大中控我們投了1050萬美元，對東軟我們投資了4000多萬美元。

　　《商務周刊》：之前我們了解的英特爾投資一般只投初創期的技術類公司，看來英特爾投資定位的轉變是相當大的。為什么要進行這樣的轉型？轉型會不會弱化英特爾投資之前很強調的“相關性原則”，即它所投資的技術項目必須與英特爾自身的戰略具有相關性？

　　張仲：首先說明一點，我們現在投資的領域沒有改變，我們還是只投資跟IT技術有關的公司，不會去做房地產、零售。我們已經是一個全球性的機構，在所有的地區都有投資經理，他們對當地的好項目都有一定的掌握，如果我們把投資范圍從初創期擴大出來，我們的機會就會更多，這是發展的必然結果。而擴大投資范圍的思路與相關性原則是完全一致的，我們把投資范圍擴大到中后期之后，很多被投資企業馬上就可以和英特爾內部的部門進行合作，而不用等它成熟。比如我們投資東軟之后，立即就在醫療系統方面共同開發。中控也是一樣的，在自動化領域我們兩家馬上就開始了合作。

　　《商務周刊》：除了單筆投資額擴大之外，英特爾投資過去一般與其他VC合投，自己只占被投公司20%以下的股份，在公司董事會也不占席位，只派觀察員參加董事會會議。這些慣例現在是否也發生改變了？

　　張仲：我們一直都在思考以前定下的一些規矩在現實的情況下是否還能繼續適用。比如說占股比例，以前只占20%以下的主要原因，是因為如果超過這個比例，按照法律規定，需要把被投公司的財務報表跟我們合并。如果被投公司的財務狀況變化很大，就可能影響英特爾的股東對我們財務報表的理解，所以以前一直是規避這一點的。現在雖然我們還是希望不要超過，但如果有超過20%的需要，那也不是什么魔鬼，我們也不介意合并報表。關于董事席位這方面我們也比較放松，以前不占董事席位，是因為我們希望規避英特爾的雇員成為被投資公司股東這一雙重身份的利益沖突。現在如果我們在被投公司占董事席位可以幫助這家公司的話，我們也可以考慮作為董事，當然我們盡量還是以觀察員為主。至于跟其他投資機構合作投資這一點沒有變，我們可以做什么事情自己很了解，作為一個投資者如果把一家企業的整個融資計劃都包攬的話，是要負很大責任的。如果有其他投資者能夠和我們共同提升被投公司的價值，我們的利益還會最大化，何樂而不為呢？

　　《商務周刊》：幾年以前，英特爾投資在中國風險投資市場是領頭羊，在專業研究機構每年發布的最佳投資人或投資機構榜單中你們多次位居榜首。但近兩年英特爾投資的表現比起軟銀賽富、IDG、聯想投資等已經不那么活躍了，您如何看后起競爭對手的挑戰和趕超？

　　張仲：我們并沒有太在意排名，我們是做投資的，能夠使投資增值才是我們的目的。從1998年我們進入中國以來的十年里，我們一直保持著穩定的投資力度，從來沒有間斷，也會一直堅持下去。

　　《商務周刊》：英特爾投資曾經強調自己在技術上的增值服務是其他財務型投資機構所無法比擬的，但現在幾乎所有的VC都強調自己在資源整合方面的增值服務能力。大家有一個判斷，在中國做風險投資，要想尋找到原創性、革命性的技術型創業公司可能性很小，更多的是以商業模式創新而成功的案例，所以投資者綜合的資源整合能力最重要，它需要盡快把企業成功上市，構筑競爭門檻。您是否認同這一判斷？

　　張仲：我們不會把技術跟商業模式創新分開，而是把技術看成為商業模式不能分割的一部分。從商業角度來說，是否能向客戶提供價值最重要，如果一家公司的技術比別人做得更快更好，但無法向客戶提供價值，也不是一家好公司。關于是否要把公司盡快包裝上市，我們認為上市只是一家公司發展中的一小步，上市可以提供一個融資平臺，也可以是一個打響品牌的手段，但上市并不是公司發展的終結。有些投資者可能因為基金幾年期的財務回報要求，有一定的迫切性推動被投公司去上市，但我們是一個循環滾動的長期基金，并不是說10年之內這只基金就要關閉，所以我們不急于讓被投資企業一定要在不合理的時間內上市。

　　《商務周刊》：英特爾、思科、IBM和諾基亞幾家技術公司的創投部門都比較著名，不過思科、IBM和諾基亞都不同程度的在向LP(有限合伙人)端偏移。英特爾還是會一直堅持自己做投資嗎？

　　張仲：我們的做法是自己比較習慣和舒服的做法，我們以這種模式來做投資已經有很長的歷史，現在這個模式也是符合我們內部需要的，更能把英特爾全球性的功能和價值傳遞給被投公司。如果我們要改變方式變成LP的話，就減弱了我們幫助被投公司的能力。我們累積了那么長的歷史經驗，我們有現成的投資隊伍，有那么大的投資組合，有一套很難被模仿的成熟模式，這對我們來說是很好的資產，我們不會輕易放棄自己的資產。