[摘要] 我國(guó)轉(zhuǎn)型期的家族企業(yè)，經(jīng)過(guò)近30年的拼搏發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了資本的原始積累，進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)階段，但是進(jìn)一步發(fā)展卻面臨著一個(gè)最大困難，即人才缺乏與流失問(wèn)題，如何突破這一“瓶頸”制約，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)成功，就成為家族企業(yè)迫切需要解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

　　[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)； 人才流失； 管理模式； 激勵(lì)機(jī)制

　　我國(guó)轉(zhuǎn)型期的家族企業(yè)，經(jīng)過(guò)近30年的拼搏發(fā)展，已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。許多家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，開(kāi)放門(mén)戶，引進(jìn)人才，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展壯大。但隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，家族企業(yè)卻面臨著一個(gè)迫切需要解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，即人才缺乏與流失問(wèn)題。家族企業(yè)人才的嚴(yán)重缺乏與高比例的流失，不僅使家族企業(yè)沒(méi)有一流的管理和一流的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)，無(wú)法形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且嚴(yán)重阻礙著家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　一、家族企業(yè)人才流失狀況及造成的危害

　　現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才穩(wěn)定是相對(duì)的，流動(dòng)是絕對(duì)的。人才在企業(yè)間的合理流動(dòng)無(wú)論是對(duì)個(gè)人還是對(duì)企業(yè)、社會(huì)而言都是有益的。從個(gè)人角度，各種人才都希望通過(guò)這種流動(dòng)，尋找有利于自己發(fā)展的最佳位置，實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值的最大化。從企業(yè)角度看，合理的人才流動(dòng)，使企業(yè)對(duì)人才的使用能隨時(shí)按照人才與崗位的要求以及客觀環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和人才意識(shí)。從社會(huì)角度看，合理的人才流動(dòng)是勞動(dòng)力市場(chǎng)成熟的標(biāo)志，是社會(huì)進(jìn)步的象征，有利于做到人盡其用，從而達(dá)到社會(huì)人才配置的最優(yōu)化。但是也必須認(rèn)識(shí)到當(dāng)這種人才流動(dòng)超出了合理的范圍和企業(yè)的愿望的程度，則是不正常的和有害的即所謂人才流失。人才流失是企業(yè)資源的一種損失。從我國(guó)許多家族企業(yè)人才流動(dòng)狀況看，一是流失率過(guò)高。據(jù)調(diào)查資料，家族企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)50%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。目前家族企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長(zhǎng)的也不過(guò)5年，這些人具有特有的專(zhuān)長(zhǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。這些人才的大量流失，不僅意味著技術(shù)的擴(kuò)散，企業(yè)商業(yè)秘密的外泄，設(shè)備的轉(zhuǎn)移，客戶的流失，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)較大的負(fù)面影響，即組織混亂、團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作效率低下、顧客對(duì)新員工缺乏信任、新員工業(yè)務(wù)不熟練導(dǎo)致的生產(chǎn)能力下降，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，進(jìn)而威脅著企業(yè)的生存與發(fā)展。因此對(duì)于我國(guó)眾多的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果不能從用人機(jī)制上最大限度地留住人才、激活人才，就會(huì)造成企業(yè)人才資源的浪費(fèi)，從而給企業(yè)生存與發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重威脅。

　　二、家族企業(yè)人才缺乏與流失的原因分析

　　現(xiàn)階段家族企業(yè)面臨的人才缺乏與流失問(wèn)題既有歷史原因和社會(huì)方面的原因，也有家族企業(yè)自身的原因。但主要原因在于家族企業(yè)自身。具體有：

　　1.落后的家族式管理模式。

　　吸收大量的專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層是企業(yè)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化管理的必由之路。然而目前大多數(shù)家族企業(yè)仍采用落后的家族式管理模式，這種管理模式存在的弊端致使人才難求、難留。主要有：(1)企業(yè)主非常自負(fù)，總覺(jué)得自己是最能干的，事無(wú)巨細(xì)，事必躬親，對(duì)人才不信任、不放心，排斥著人才的加盟；(2)企業(yè)主將所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)集于一身，決策缺乏民主、缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，對(duì)人才不放權(quán)和不授權(quán)，使人才難以行使職權(quán)，無(wú)法發(fā)揮作用；(3)在用人上是以血緣和親緣關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)選擇和決定，而不是按個(gè)人能力和貢獻(xiàn)大小獲得相應(yīng)的職務(wù)和報(bào)酬，存在嚴(yán)重的不公平；(4)在管理上是以“人治”為主，常常意氣用事，沒(méi)有規(guī)范成型的管理制度；(5)在企業(yè)內(nèi)部溝通上，由于受家族制裙帶關(guān)系的影響，沒(méi)有開(kāi)放、透明順暢的內(nèi)部溝通渠道，導(dǎo)致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價(jià)值觀，更不用說(shuō)形成一套有本企業(yè)特色的優(yōu)秀企業(yè)文化。

　　2.落后的人才管理方式。

　　在錯(cuò)誤人才管理觀念的指導(dǎo)下，家族企業(yè)在管理實(shí)踐中無(wú)視人才的尊重、關(guān)心、培養(yǎng)和發(fā)展等方面的需要，采取落后的管理方式。表現(xiàn)在：一是對(duì)人才的招聘、使用沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，也沒(méi)有一個(gè)正常渠道，往往是覺(jué)得人手不夠，才臨時(shí)去招；二是高度集權(quán)、任人唯親的家族式管理模式，使家族外的人才很難獲得晉升，始終排斥在決策外，找不到歸屬感，看不到前途，只有一走了之；三是人事制度不健全，沒(méi)有人才招聘、培養(yǎng)、發(fā)展和辭退的機(jī)制，也沒(méi)有行之有效的保障員工福利和正常權(quán)益的機(jī)制。所以很難在市場(chǎng)上找到人才；四是在人才的使用上只看到眼前，不管將來(lái)，用時(shí)就高薪聘請(qǐng)尊敬有加，不用時(shí)就冷落一旁，表現(xiàn)出急功近利；五是忽視人才自身發(fā)展的要求，不愿對(duì)人才進(jìn)行教育與培訓(xùn)的投資。目前我國(guó)企業(yè)員工平均每人每年培訓(xùn)費(fèi)用不足1美元，而德國(guó)培養(yǎng)一個(gè)熟練操作機(jī)械工人平均耗資3萬(wàn)美元，可見(jiàn)差距巨大。很多家族企業(yè)擔(dān)心人才能力提高后，雇傭成本升高而減少企業(yè)利潤(rùn)或擔(dān)心人才跳槽為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)而使自己受損。長(zhǎng)期下去，必然導(dǎo)致家族企業(yè)發(fā)展后繼無(wú)人。

　　3.人才激勵(lì)機(jī)制缺失。

　　激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。但是，家族企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制缺失，嚴(yán)重地影響了人才的積極性創(chuàng)造性的發(fā)揮，從而影響了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：一是大多數(shù)家族企業(yè)在人才的選拔上和使用中普遍存在“任人唯親”的現(xiàn)象，高級(jí)管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才得不到應(yīng)有的重視。二是薪酬分配不合理不公平，在家族企業(yè)中員工或人才報(bào)酬的多少并不與其個(gè)人崗位、能力、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小掛鉤，而與家族血緣關(guān)系遠(yuǎn)近緊密相關(guān)，且薪酬的多少完全由業(yè)主來(lái)定。這必然挫傷人才的積極性和創(chuàng)造性。三是激勵(lì)方式單一，在管理中對(duì)員工的激勵(lì)，僅采用低層次的物質(zhì)激勵(lì)，工作干得好就加薪，干不好就減薪，不稱(chēng)職的就辭退，忽視競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)、晉升激勵(lì)等高層次激勵(lì)。

　　4.忽視與員工的溝通與交流。

　　多數(shù)家族企業(yè)主忽視與員的工溝通與交流，這就使得業(yè)主無(wú)法掌握企業(yè)內(nèi)外與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的大量真實(shí)有效的信息，難以做出正確的決策，從而使企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重制約。主要是：一方面，業(yè)主與員工缺乏溝通與交流，進(jìn)而引發(fā)相互間的不了解、不信任、不關(guān)心、不支持，使企業(yè)發(fā)展難以形成步調(diào)一致，同心協(xié)力。另一方面，忽視溝通與交流，導(dǎo)致雙方信息不對(duì)稱(chēng)，必然會(huì)增加企業(yè)的各種成本以及經(jīng)營(yíng)決策失誤，進(jìn)而減少企業(yè)利潤(rùn)或者給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)損失，甚至是滅頂之災(zāi)。

　　5.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏人格魅力。

　　一個(gè)企業(yè)如果領(lǐng)導(dǎo)者具有完美的人格魅力，就可以對(duì)員工產(chǎn)生巨大的向心力、凝聚力和導(dǎo)向力，就可以鼓舞、激勵(lì)員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，積極進(jìn)取，為共同的目標(biāo)而努力奮斗，也可以樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)良好的威信。然而在我國(guó)眾多家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中，具有完美人格的較為少見(jiàn)。有的小富即安，缺乏戰(zhàn)略眼光，缺乏憂患意識(shí)；有的驕傲自大，盲目決策；有的任人唯親，對(duì)引進(jìn)人才不放心、不信任；有的只重視企業(yè)利潤(rùn)，不關(guān)心下屬，忽視員工最基本的工作條件和勞動(dòng)保障的需要；有的缺乏誠(chéng)信，坑蒙拐騙、偷稅漏稅，等等。人才在進(jìn)入家族企業(yè)后如遇上具有上述人格缺陷的經(jīng)營(yíng)者，很難產(chǎn)生物質(zhì)報(bào)酬以外的成就感，所以離開(kāi)家族企業(yè)是遲早的事。

　　總之，面對(duì)當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)際化，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，家族企業(yè)要進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，就必須徹底改變傳統(tǒng)的管理觀念、管理模式、管理制度和用人機(jī)制，走人才社會(huì)化之路。(作者單位：中共銀川市市委黨校)