2001年5月15日，時任國家主席的江澤民在亞太經合組織一次高峰會上指出："物質資源的開發利用是人類社會發展的基礎，而人類智慧和能力的發展決定著對物質資源開發的深度和廣度。當今世界，人才和人的能力建設，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的意義。"國與國的競爭尚且如此注重人力，企業要想在激烈的競爭中獲得高速發展，唯有激活人力資源，發揮人的能動性和主動性，方可走向輝煌。

在變革之中，人是最關鍵的因素，用得好是資源，用得不好就是包袱。企業一線人員的素質如何、是否能充分調他們的積極性，管理人員的水平如何，是否能管理到位、措施得力，是企業發展的根本和希望所在。

要激活人力資源，在管理中就要堅持"以人為本"的管理原則，這也就要求針對不同的管理對象，實施不同的管理方法 ，從而調動人員的積極性和主動性。管理要從認識人開始，了解其性格，撐握其優缺點，從其個人需要出發，結合企業實際，提供機會，用其所長，避其所短，壓實擔子，積極引導，激勵與鞭策雙管其下。

激活人力資源可以從以下幾個方面入手：

一、以認識人為切入點，了解人的個性，尋找個體差異點。

所謂認識人，就要認識與了解人的心理與行為規律，洞察人的心理需求的變化，這是管理人的基礎。管理者要真正激發員工的工作潛能，就必須深入了解員工的所思所想，分析員工的心理與行為的變化，尋找到員工的個體差異點。每一個人的性格、愛好、能力和特長是千差萬別的。對一個人了解的越深，管理他就越容易，對一個群體，只有認識其特性，才能使建立與形成的各種規章和制度真正落到實處，取得成效。

企業其人員的素質、構成都有其不同于其他行業的特點，因此所有的決策和規章制度制訂和實施，都要充分考慮自身的特點，增強針對性。

二、以使用人為考察點，圈定賽馬場所。

在人力管理中，每一個人都是有用的，關鍵在于是否能為每一個人創造發揮作用的條件。這也就是說，"沒有無用之人，而只有沒用好之人。"每一個人都有自已（或潛在）的專長，這有時是員工已表現出的，而更多的是靠管理者去挖掘，去引勢利導。在用人和選拔人上，再好的伯樂，由于自身所處的環境的限制，很難做到非常公平。這就要提倡變相馬為賽場賽馬，通過考試、考核和試用等方式，公開、公正和公平的選人。

在管理、技術人員選用和選拔中，應公開其入職條件，面向全社會，使人才合理配置。目前雖許多企業已實行競聘上崗，公開選拔管理者，都取得了良好的成效。還應總結經驗，進行完善，繼續擴大范圍和層次，使每一個人的才能都有用武之地。管理者應善于從工作中發現人才，挖掘人才。

三、以激勵人為出發點，強化工作激情，探求熱情不竭點。

激勵就是激發員工工作動機，滿足員工要求，實現組織目標的過程。研究表明，一個人在無激勵狀態下工作，只能發揮個人潛能的20%至30%，但通過適當的 激勵，員工的潛能就能發揮80%至90%，發揮的程度決定激勵的程度。

企業良好效益和發展前景，為各種激勵創造了條件。建立合理的考核機制，制定完善的考核指標，是一個漸進的過程。必要時，可以借助外腦進行設計。對表現突出的人和事進行物質獎勵的同時，還要強化精神激勵，提煉成先進典型以便長期鼓舞人心。

四、以培育人為戰略點，創造培訓機會，保證常勝不衰點。

員工是企業最寶貴的財富。要增強企業的競爭力，就必須加強對員工的教育與培訓，切實幫助他們提高知識和技能，以適應企業現代化生產與經營的需要。實踐證明學習型組織是最有前途且是生命力最強的組織，學習型組織就要求企業將培訓納入創建學習型組織的一個必不可少的環節。

推動變革需要各類人才，一些要靠企業引進，但相當一部分人才還是要靠企業從內部選拔和培養。可以整理各項規章制度，形成員工手冊，手冊中應包含前言、公司簡介及發展遠景、員工行為規范、員工義務、員工權利、獎懲條例、考勤管理和員工福利等。使其成為培訓員工的第一手資料。還應加強對管理人員? 吶嘌擔�培燕圎脴屲理人、财、物的技能，謸]刑岣咚�脡q鬧�识矐|魏湍芰Γ�再觽��脴蜞训下属，芯暽培训网录偓租倵ａ著c澆ǔ晌�一个学习型的讬┋，磦蝤确保褳┹蕘y黨Ｊげ凰ァ?

五、以發展人為根本點，設計職業生涯，實現共同發展點。

對技術和管理人才，即企業的骨干，要針對他們的發展要求設計其職業生涯。職業生涯是指一個人一生的工作經歷，特別是職業、職位的變遷及工作理想的實現過程。職業生涯對員工來說，個人都有從工作中得到成長、發展和滿意度的愿望和要求，為此，他們不斷追求理想的職業，設計著自己的職業目標和職業計劃。從企業組織角度出發，結合企業發展的需要，給員工以咨詢和積極引導，通過培訓、晉升，幫助員工實現個人的職業目標。從而有效避免企業發展中出現的人才瓶頸。

對于企業來說，設計管理和技術骨干的職業生涯工作迫在眉睫。對管理人員來說，通道是職務升遷，因職務有限可以設立非領導職務進行補充。技術人員也可以以職稱和級別進行設計。企業與員工個人共同商定職業發展計劃，明確組織要求，指出員工努力的方向，制定培訓、學習和段煉方案， 強化監督和考核，從而使員工在企業的發展中實現自身的發展。

六、以凝聚人為目標點，建設企業文化，創建員工歸屬點。

企業文化是組織成員的共有價值觀與行為規范體系。它的核心是共同價值觀體系，它使組織獨具特色，以區別于其他組織。企業文化是一種戰斗力，是一種親合力。企業文化通常以指標（故事、儀式、語言和符號）、行為規范、基本組織價值觀和核心假設等四個層次組成。建設企業文化可以用規章制度反復強化，以良好風氣實現定勢化，借助于英雄人物形成人格化，以群體活動表現共識化，還可借助于儀式、器物突出情境化。

建設企業文化對年輕的企業就顯得尤為重要。這是一個長期而系統的過程，工作只能從點滴做起，一步一步積累，逐步形成具有個性的企業文化，將全體員工牢牢凝聚在企業領導的周圍，形成巨大的合力，從而奠定成就事業的基礎。
第五篇東西方人力資源管理對我們的幾點啟示

在企業的三種資源－人財物之中， 對財和物的管理直接引進和運用國外的管理理論和技術，事實證明是行之有效的，但是如果對人力資源的管理全盤套用國外的理論和方法，其效果卻往往事與愿違。因為人與人之間的文化上的差異不是在較短時間之內可以改變和消除的, 所以人力資源管理的理論和實務就必須有一個中西方相互融合推陳出新的過程，有必要確立一個適合中國的人力資源管理理論體系。

適合中國的人力資源理論體系必須學習西方的理論和實踐經驗，只有這樣才能適應市場經濟的要求。既然現代企業制度本身是西方的產物，那么人力資源管理，也相應學習和運用美國、歐洲和其他各國的先進經驗。