[公司簡(jiǎn)介]

　　丹佛斯公司是丹麥最大的工業(yè)制造公司之一，擁有73年發(fā)展歷程，是全球最大100家私營企業(yè)之一。是在制冷和空調(diào)控制、供熱和水控制，以及傳動(dòng)控制等領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位的產(chǎn)品制造商和服務(wù)供應(yīng)商。丹佛斯的國際子公司及代理商網(wǎng)絡(luò)遍及100多個(gè)國家。在全球擁有56家質(zhì)量管理控制嚴(yán)格的工廠。超過18，000名充滿活力的員工向全球提供產(chǎn)品行銷和服務(wù)。迄今為止，丹佛斯共收購了40多家各國的公司，總投資逾3億美元。50年前，丹佛斯進(jìn)入中國，中國的第一臺(tái)電冰箱—雪花電冰箱使用的制冷壓縮機(jī)就是丹佛斯生產(chǎn)的。

　　在暗藍(lán)色的海上，海水在歡快地潑濺，我們的心如此自由，思緒遼遠(yuǎn)無邊。廣袤啊，凡長風(fēng)吹拂之地、凡海波翻卷之處，量一量我們的版圖，看一看我們的家鄉(xiāng)！這全是我們的帝國，它的權(quán)力橫掃一切，我們的旗幟就是王笏，所遇莫有不從。我們豪放的生涯，在風(fēng)暴的交響中破浪，從勞作到休息，盡皆歡樂的時(shí)光。這美境誰能體會(huì)？……那狂喜之感——那脈搏暢快地跳動(dòng)，這只有絕境求生的漂泊者才能體會(huì)。為這快樂，我們迎向戰(zhàn)斗；為這快樂，我們享受著冒險(xiǎn)。凡是懦夫躲避的我們反熱烈追尋，那使衰弱的人暈絕的，我們反而感到——

　　感到在我們博大胸懷的最深處。希望在蘇醒，精靈在翱翔……

　　——拜倫《海盜生涯》

　　當(dāng)一個(gè)丹麥人談及斯堪的納維亞海盜時(shí)，你能從他的言談中聽出一種自豪的口吻。敢于到未知的世界闖蕩，敢于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，這大概是海盜精神中可取的部分，丹麥人的開放意識(shí)和創(chuàng)業(yè)激情，也大概多是繼承了他們先人的DNA.73年前，丹麥人梅茲。柯勞森——丹佛斯的創(chuàng)始人在丹麥諾德堡農(nóng)莊的雞舍上創(chuàng)立了屬于自己的公司，從生產(chǎn)溫控閥開始。73年后，這個(gè)偏安斯堪的納維亞半島保守而沉默的家族企業(yè)成長為世界家族業(yè)百強(qiáng)之一，已經(jīng)遠(yuǎn)不是當(dāng)年農(nóng)莊里的家庭作坊了。這個(gè)和安徒生擁有同一個(gè)故鄉(xiāng)的公司，正活躍在世界經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上。

　　而起初人們擔(dān)心的種種家族企業(yè)的個(gè)人決策、包攬巨細(xì)、人力資源配置難以優(yōu)化、融資困難、家族裂變、三代之癢等種種痼？疾并沒有在丹佛斯發(fā)生。柯勞森家族在任用家族內(nèi)人員和外來人員上，完全遵循“能者上”的原則。丹佛斯在“成也家族，敗也家族”、“家族企業(yè)的成功是‘非典型的’，而敗則更是典型性的”等調(diào)侃家族企業(yè)的？“潛規(guī)則”中壯大，并成為是全球最大100家私營企業(yè)之一。

　　1981年，雍根。柯勞森（創(chuàng)始人梅茲。柯勞森的兒子）聽從家族的緊急召喚，回到丹佛斯競(jìng)爭(zhēng)即將空出的研發(fā)部主管職位并贏得該職位，接下來的20年里，雍根在公司的職位不斷提升，最終在1996年成為丹佛斯的掌門人。“或許你會(huì)感到驚奇，但是，我成為CEO決不是靠家族的恩賜，即便我是公司創(chuàng)始人的兒子。”雍根曾經(jīng)這樣對(duì)媒體說過。現(xiàn)在，丹佛斯用人原則也秉承著多元化的思想。雍根說：“把不同文化背景的人聚合到一起，讓不同思路碰撞，就能為一些問？題的解決提供更多的選擇方案，這也是丹佛斯成為跨國公司后的一個(gè)顯著特點(diǎn)。丹佛斯要求管理層的職員，必須有兩年在本土以外的國家工作的經(jīng)驗(yàn)。有了這樣的經(jīng)歷，才能對(duì)本土以外的國家的文化有較透徹的理解，對(duì)吸收域外文化的優(yōu)秀成分比較敏感，并增強(qiáng)他的包容性和接受能力。”

　　[HR態(tài)度]

　　冒險(xiǎn)和開拓的精神讓丹佛斯書寫著屬于自己和世界的童話。在這種精神的感召下，田開芳也加入了丹佛斯的希望之旅，擔(dān)任丹佛斯中國區(qū)人力資源總監(jiān)。但是在田開芳起初加入丹佛斯的時(shí)候，卻是在大家的質(zhì)疑聲中“下了海”。那時(shí)，剛從工作生活了7年的加拿大回北京的田開芳很不適應(yīng)北大圖書館穩(wěn)定的工作，覺得自己的師范大學(xué)教育碩士和加拿大西安大略大學(xué)圖書館與信息科學(xué)碩士專業(yè)并沒有受到足夠的重視。1998年，在朋友們“太冒險(xiǎn)了”的勸告聲中，田開芳加入了“不太知名”的丹佛斯。而隨著丹佛斯“中國第二家鄉(xiāng)”戰(zhàn)略部署的開展。田開芳所在的人力資源部門要面對(duì)企業(yè)對(duì)優(yōu)才“胃口”越來越大的現(xiàn)實(shí)。

　　力推PRP攬中國優(yōu)才

　　“丹佛斯這些年在中國發(fā)展得很快。從我到公司時(shí)候的100多人達(dá)到現(xiàn)在的1765人。到2008年，丹佛斯中國的人數(shù)要擴(kuò)大到3000人。”田開芳介紹，“這給我們?nèi)肆�資源部提出了艱巨的任務(wù)：這樣多的專業(yè)人才到哪里找？”

　　田開芳想到了在總部推行了30多年、旨在培養(yǎng)丹佛斯未來的管理人才和技術(shù)專家的PRP（研究生全球輪訓(xùn)計(jì)劃）項(xiàng)目。利用該項(xiàng)目在全國知名大學(xué)的應(yīng)屆碩士畢業(yè)生中招收機(jī)械、工程或相關(guān)領(lǐng)域，例如制冷低溫、壓縮機(jī)、電力電子、暖通空調(diào)等專業(yè)的碩士生。加入該項(xiàng)目的人將在兩年內(nèi)完成4∽6個(gè)挑戰(zhàn)性項(xiàng)目。每個(gè)項(xiàng)目根據(jù)各？地業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求，在丹佛斯全球范圍內(nèi)完成。來自業(yè)務(wù)部門的導(dǎo)師和項(xiàng)目提供者會(huì)對(duì)PRP全程進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)及評(píng)估，不合格者將立即退出計(jì)劃。田開芳介紹，PRP項(xiàng)目在丹麥總部的工作經(jīng)歷，能使員工在短時(shí)間內(nèi)熟悉北歐文化，了解丹佛斯全球組織框架，在丹佛斯任何公司得到一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的工作，獲得獨(dú)特的職業(yè)高起點(diǎn)。

　　“推行這個(gè)項(xiàng)目是個(gè)一舉多得的好辦法，補(bǔ)充了PRP項(xiàng)目的優(yōu)才、補(bǔ)充了丹佛斯的專業(yè)人才庫、推廣了品牌。”田開芳說，“被選入這個(gè)項(xiàng)目的人都要出國輪訓(xùn)兩年。如果不回來又怎么辦？我們不想看見一紙條約捆住一個(gè)人但卻留不住心的局面。于是在中國‘冒險(xiǎn)’展開這個(gè)項(xiàng)目。”但冒險(xiǎn)就是這樣，因?yàn)橛X得有希望成功才去冒這個(gè)險(xiǎn)。“為主管人事的，我必須看到多年后丹佛斯在中國的人才需求。而丹佛斯品牌的推廣也勢(shì)在必行。無論怎樣，只要培訓(xùn)完了他能留在丹佛斯工作，不管是在丹佛斯中國或者丹？斯新加坡，也算為公司的人才發(fā)展儲(chǔ)蓄做了貢獻(xiàn)。”田開芳的市場(chǎng)眼光得到總部的賞識(shí)。經(jīng)過近6年P(guān)RP項(xiàng)目的推廣，已經(jīng)有17名中國精英被納入PRP項(xiàng)目。學(xué)生對(duì)這個(gè)企業(yè)的了解也在逐漸加深。從2000年開始到學(xué)校推廣PRP項(xiàng)目只能收到30多份簡(jiǎn)歷，到現(xiàn)在能收到1000多份簡(jiǎn)歷。而落選PRP？項(xiàng)目的很多專業(yè)人才也被丹佛斯納入其他空缺崗位或者人才庫中。

　　HR的“平衡”之術(shù)

　　田開芳不得不面對(duì)的一個(gè)問題是，經(jīng)過PRP項(xiàng)目兩年鍛煉后回到中國被提升為經(jīng)理的事實(shí)，多少會(huì)對(duì)公司里的一些年頭更長一點(diǎn)兒的人帶來“不平衡”感。田開芳為員工想出了一個(gè)有趣的晉升通道，4年以下的為綠色，代表活力；5年以上的為黃色，代表生產(chǎn)率10年以上為紅色，代表成熟。在確定這些顏色后，人事部會(huì)深入了解員工意愿，在一定時(shí)期對(duì)員工進(jìn)行輪崗，這成為丹佛斯中國在員工發(fā)展上的一次重要嘗試。

　　丹麥?zhǔn)且粋�(gè)很強(qiáng)調(diào)平等的國家，丹佛斯也一樣。有時(shí)候，這里甚至過分強(qiáng)調(diào)平等。“我們鼓勵(lì)說”NO“。丹麥人認(rèn)為，只有你清楚表達(dá)出你的意愿，才是真的在幫忙。”田開芳介紹，這種平等不僅僅是體現(xiàn)在人跟人的關(guān)系上，甚至是管理思想和實(shí)踐上。柯勞森家族在任用家族內(nèi)人員和外來人員上，完全遵循“能者上”的原則。現(xiàn)任總裁雍根的上任也是多年實(shí)踐PK掉了競(jìng)爭(zhēng)者，并不因?yàn)樗�是繼承者而免于競(jìng)爭(zhēng)。

　　2006年，丹佛斯成立了ADC（人才加速發(fā)展中心）。“作為一個(gè)制造型企業(yè)，丹佛斯一直都趨于保守。老一代的人認(rèn)為，不管是技術(shù)還是管理，都要到足夠的年齡才有足夠的經(jīng)驗(yàn)。但最近丹佛斯開始變了，現(xiàn)在起用的總裁助手，是一個(gè)年輕的革新派，注重績效，并且敦促建立人才管理系統(tǒng)，成立人才委員會(huì)。”田開芳說，“我們近年成立ADC項(xiàng)目，盡管遭到過質(zhì)疑，但還是推出了。它是在全球各地區(qū)選出3個(gè)人到ADC，和全球的人一起培訓(xùn)，回國后再跟蹤？半年，制訂發(fā)展計(jì)劃。而這些人選都由各層經(jīng)理推選。”

　　引進(jìn)登月計(jì)劃培養(yǎng)創(chuàng)新思維

　　如果說PRP項(xiàng)目在中國的推廣為丹佛斯的專業(yè)人才庫積蓄了力量的話，那三年前開始的丹佛斯“登月計(jì)劃”（Menonthemoon）對(duì)于現(xiàn)有人才的創(chuàng)新潛力的開發(fā)功不可沒。田開芳介紹，登月計(jì)劃在丹麥總部已經(jīng)運(yùn)作了三年，但是2006年是第一次向中國及全球推進(jìn)。這是一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，向丹佛斯全球聰明的腦袋征集有商業(yè)價(jià)值的、和丹佛斯產(chǎn)品有關(guān)的新創(chuàng)意，這些新的商業(yè)創(chuàng)意將成為丹佛斯的新增長點(diǎn)。一旦項(xiàng)目被總部認(rèn)可，除了可以獲得？MIT的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，創(chuàng)意者還能有機(jī)會(huì)成為這個(gè)項(xiàng)目的Leader，或者把這個(gè)項(xiàng)目單拿出來做一個(gè)公司來運(yùn)營，讓大家都有成為企業(yè)家的機(jī)會(huì)。2006年中國一共派了7個(gè)隊(duì)參加比賽，有一支隊(duì)伍進(jìn)入了決賽。

　　下一步，田開芳想在HR部門找一個(gè)專人負(fù)責(zé)公司人才管理，他會(huì)全職管PRP項(xiàng)目、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。“現(xiàn)在的年輕人不僅僅看福利待遇，也看得很遠(yuǎn)，希望知道自己在這個(gè)公司能發(fā)展成什么樣子。”田開芳也？相信，這家丹麥公司的“外企的經(jīng)營模式+私企的企業(yè)家精神”會(huì)吸引更多優(yōu)才的加入共同揣？著希望奔跑前行。

　　［丹佛斯詞典］

　　Menon the moon登月計(jì)劃—是丹佛斯公司從2003年開始的，旨在發(fā)掘企業(yè)內(nèi)新的商業(yè)創(chuàng)意，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神的全球性計(jì)劃。

　　眼前這三個(gè)年輕人：李光輝、裴勇華、何娟就是今年“登月計(jì)劃”的小組成員。盡管這次他們的“便利店集中控制系統(tǒng)”沒有能夠PK成功。但是這幾個(gè)年輕人也正摩拳擦掌地準(zhǔn)備下一屆的“登月計(jì)劃”呢。小組的Leader李光輝介紹，這個(gè)比賽中國是第一次參加。全球丹佛斯登月計(jì)劃參與者遞交計(jì)劃后，經(jīng)過第一輪的篩選，選出10個(gè)隊(duì)。在總部培訓(xùn)1個(gè)月后，再從十里選五。再培訓(xùn)一個(gè)時(shí)間，五選三，這三支隊(duì)伍送到MIT培訓(xùn)一個(gè)星期后，再回來角逐第一。“無論從培訓(xùn)角度還是技術(shù)思維創(chuàng)新角度，這都是一個(gè)誘人的舉措。”曾經(jīng)在丹佛斯天津武清工作過的裴勇華這樣說。何娟是個(gè)文文靜靜的小姑娘話不多，到丹佛斯快兩年的她，從做前臺(tái)到現(xiàn)在銷售項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)員，“在丹佛斯只要你肯努力，個(gè)人的發(fā)展是可以預(yù)見的。”

　　如果你現(xiàn)在進(jìn)一步思索，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在1000多年前，稱霸北海的丹麥海盜，憑借的不僅是勇武和冒險(xiǎn)，海盜船也并非令人生畏的碩大，而他們能在海戰(zhàn)上屢戰(zhàn)屢勝，就在于海盜們對(duì)戰(zhàn)船不斷地改進(jìn)<